推进三项制度改革 激发内生动力活力

  中铁北京工程局认真贯彻落实国资委、股份公司三项制度改革决策部署，按照“统筹谋划、一体推进”原则，通过业绩考核系统性顶层设计，考核组织优化、考核方式变革、考核机制创新，使企业管理创效能力达到立竿见影的效果。

  完善制度顶层设计，点燃改革“新引擎”

  2021年，重点制定、修订了两级《经理层成员经营业绩考核与薪酬管理办法》《领导人员综合考核评价管理办法》《子分公司负责人经营业绩考核与薪酬管理办法》等18项配套制度，通过系统性顶层设计，优化了总部、子分公司、区域指挥部、直管项目部等多层级考核组织主体职责，创新考核机制，确保考核对象全员“一个不漏”、考核内容全链条“一环不减”，考核指标全要素“一项不少”，结果运用全覆盖“不缺一人”，以深化改革激发创新创效活力，打通“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”通道，不断释放改革创效潜能，提升三项制度改革体系效能。

  落实任期制与契约化，紧抓改革“牛鼻子”

  集团公司全面推行任期制和契约化管理，实现改革举措向基层一线穿透。集团公司和子分公司两级经理层成员任期制和契约化管理100%全履盖。创新“共性+关键+综合评价”指标体系设计，设定双70、不合格（80分）考核红线，薪酬刚性兑现、岗位按考核结果续聘或解聘，实现平者让、庸者下、劣者汰的常态化管理。任期制与契约化管理纵向向下延伸至两级总部部门正副职和区域指挥部、直管项目部领导班子成员，一般管理人员签订年度经营业绩责任书；盯紧关键点，优化“4+N+1”指标体系（四项企业经营业绩指标+N项个人年度业绩指标+个人年度综合评价），推动三项制度改革走深走实。

  狠抓领导人员考核，激活干部“上下键”

 强化领导班子考核

 完善领导人员考核淘汰退出机制，子分公司业绩考核得分低于80分或上交款完成低于20%的，主要负责人绩效薪酬为0，并予以解聘、改非或降职；年度考核为不称职、连续两年为基本称职或排名靠后的，进行岗位调整、改非或降职。2021年，运用年度综合考核测评、业绩考核等方式，中层干部降职8人，提前改非3人，提醒谈话19人，让“躺平式”干部“起不来”。

  牢固树立业绩导向

  对连续两年超额完成新签合同额指标或连续在两个盈利或扭亏的生产一线单位工作并做出突出贡献的个人优先提拔任用。2021年，提拔中层干部50（含主持工作8人）人，其中提拔项目经理岗位10人，营销开发岗位18人。

  干部选用年轻化

  推进实施“80、90、00后”培养工程，积极选派青年骨干到生产经营一线进行挂职锻炼、轮岗交流，引导青年干部争做业务“高手”、专业“强人”。2020年以来累计提拔40岁以下中层干部49人，占提拔总数的57%。

  推进市场化用工改革，把好员工“进出关”

  规范人才引进与培养

设定“双一流”高校毕业生引进比例不得低于20%（逐年递增）的刚性目标，全面实施特殊津贴（毕业生津贴、工程技术人员津贴、技能人才津贴）制度、“双导师”培养、四阶段全周期培养等激励措施，督促各单位走好人才“引用育留”四步棋。在高校毕业生、成熟人才引进上，严格落实公开招聘相关要求，采取笔试和面试等考核措施，公开招聘比例100%。2021年，通过公开招聘引进成熟人才91人；2022年截至目前，公开招聘引进成熟人才52人。招收2021届高校毕业生417人，其中“双一流”及重点交通类高校毕业生100人，占比24%；招收2022届高校毕业生625人，其中“双一流”及重点交通类高校毕业生155人，占比25%。

  实行总部员工任期制管理

  总部实行岗位任期制管理，每2年开展全员竞聘上岗，竞聘落选的调整岗位或免职调出总部；通过绩效考核、能力考核、试用期考核、岗位竞聘等措施，运用末等调整和不胜任退出等方式实现劣者淘汰。2021年，子分公司班子及两级总部部门正副职退出25人，占比5.7%；员工市场化退出165人，占比2%。

  实施劳务派遣考核退出机制

  每年对劳务派遣人员进行考核，按照每年不低于10%的退出比例进行末等淘汰，不断优化劳务派遣人员结构、数量及质量。

  推进薪酬分配差异化，落实收入“增减幅”

 实施全员绩效考核

 优化绩效考核制度，组织两级总部、区域指挥部、直管项目部、子分公司中层及以上管理人员100%签订《经营业绩责任书》，一般员工100%签订绩效考核合约，压实绩效考核结果与岗位调整、薪酬增减刚性运用。

  强化负责人业绩考核

  深入贯彻“大商务”管理理念，在子分公司经济效益指标考核的基础上，对利润、营销、现款上缴实现超额的加重奖励，对业绩考核得分低于80分或上交款完成低于20%的取消绩效薪酬；在区域指挥部新签总量考核的基础上，增强新签项目落地率、标前利润率、合同签订质量等指标考核权重，对超额完成指标任务、承接优质项目的营销人员给予高激励、上不封顶，对新签项目完成率低、经营业绩考核结果低于70分的取消年度绩效薪酬。

  强化岗薪制员工绩效考核

  针对两级总部员工年度绩效考核基本称职、不称职或排名后5%的，进行提醒约谈、调整岗位、降职或调离；连续两年排名后2%的，解除劳动合同，严格警示、淘汰低效员工，落实管理人员退出不低于4%、员工市场化退出不低于2%的考核目标。针对员工年度绩效考核为优秀的次年上调一档岗位工资，基本称职的下调一档岗位工资，不称职的取消年度绩效工资，绩效工资和专项奖励同层级分配差距不低于3%；营销部门年度新签合同额指标完成率低于70%，营销奖励为0，真正做到“薪酬与业绩挂钩，激励凭贡献说话”。2021年，集团总部提醒约谈13人，解除劳动合同1人，降薪2人，涨薪56人。

  严格工资总额与薪酬分配管理

  以业绩目标为导向，通过对全员劳动生产率、人工成本利润率和人事费用率等指标进行内外部对标，完善工资总额决定机制，对于效益下降的单位，工资总额同向进行调整，打破“大锅饭”，体现“工资是挣出来的”理念。明确各层级不同岗位管理人员收入差距倍数的均值不低于1.8，负责人浮动薪酬占比不低于65%，岗薪制员工固浮比在3:7至6:4之间确定，实现“该高的高、该低的低”。2021年，集团公司不同层级管理人员收入差距倍数均值1.89，浮动工资占比均值60%，达到改革预期目标。

  推行专业人才分级管理，畅通发展“多通道”

  项目经理职业化取得初步成效

  制定了《职业项目经理管理办法》《关于加强工程项目经理队伍建设的实施意见》，建立了以业绩为导向的分级动态管理机制，配套相应的选拔、培养、选用、激励及退出机制。将职业项目经理分为正副处级，设置了项目规模、责任成本等量化评选指标，完善了项目经理任职负面清单，实行严格的项目经理准入及考核制度。对年度考核结果为不称职或连续两年为基本称职的或未完成责任成本指标60%的进行降级；对连续2个项目未完成责任成本指标60%的或责任亏损的退出职业项目经理序列；对发生责任亏损、廉洁问题的终生禁入。

  重构人才发展通道

  根据集团公司《“十四五”人才发展规划》，各系统出台了本系统《人才队伍建设实施方案》，建立健全系统人才选拔、培养、激励和约束机制。制定了《主任工程师管理规定》，畅通工程技术、工程测量、工程试验、工程物资、工程机械等专业技术人才职业发展通道。主任工程师由高到低分为一至五级，每层级分五个专业，设立刚性评选标准，实行年度考核，建立退出机制，建成“晋升靠业绩”的竞争机制。

  完善专家管理体系

  组建专家委会，技术专家扩容到设计、投融资、商务等17个专业，初步建成专业齐全、层次分明的专家人才队伍。2021年，评选专家人才176人（其中工程技术一、二级专家12人）。推荐申报中施企协“建造大师”1人、“青年拔尖人才”3人、“茅以升铁道工程师奖”1人、“茅以升科学技术奖—建造师奖”1人。

  建立检查评估调研机制，抓准改革“着力点”

  开展三项制度改革检查评估

  根据《三项制度改革考核评价办法》，成立了三个检查小组，对各子分公司开展三项制度改革检查评估，以三项制度改革相关指标统计表为依据，逐项进行评估检查，通过考核打分，晾晒考核结果等方式，进一步传递改革压力，确保三项制度改革落地见效。

  开展人才队伍建设专项调研

  深入子分公司及所属项目部，通过举行座谈会，检查过程资料等方式，对各子分公司人才队伍建设相关制度的制定和执行情况进行调研，及时发现问题，听取意见建议，完善人才制度的针对性和可操作性，确保各项制度接地气、有实效。（作者：王怡楠 编辑：陈英栋）