聚焦“三个强化” 培植大商务管理能力

大商务管理开展以来，集团公司全面贯彻落实股份公司总体部署和要求，加强各层级、各系统联动，在全集团掀起对标、学习、宣贯、研讨的热潮，先后形成了大商务体系建设实施方案、项目效益提升三年行动方案、商务人才建设实施方案等系列重要文件，聚焦强化商务体系建设、项目效益提升、管理关键环节，围绕“一切工作到项目”自上而下迅速行动，取得阶段性成效。

聚焦顶层设计，强化商务管理体系建设

成立大商务管理委员会。“大商务管理委员会”由总经理任组长，总经济师任常务副组长，其他系统分管领导和班子副职任副组长，主要业务部门负责人任组员。主要解决大商务体系构建及效益提升相关的核心制度办法修订，重点项目标前、标后商务策划等重大事项的顶层设计和决策方面的问题。

增加商务管理部职能。两级商务管理部均增加了标前项目策划、测算以及收尾管理的职能，9家子分公司设立了算量中心，2家子分公司设立招采机构，1家房建子分公司成了BIM中心。统筹利用分散资源，解决项目的投标策划、算量、商务策划、评审等各类商务管理问题。两级总部商务人员由108人增加到136人,占总部总人数的10.5%。

成立物资设备管理部。将原来隶属于商务部的物资设备管理职能从商务部剥离，成立独立的物资设备管理部，并成立物资设备招采中心，统筹集团公司大宗物资直采、地材自加工、战略采购、供应商管理、采购管理等工作，通过机构调整最大化实现物资设备采购环节的创效能力。

源头创效，制定一次经营管理规定。将一次经营分为客户选择、信息收集、信息筛选、跟踪实施、项目投标、合同签订和营销交底六个阶段，明确了各层级、各系统部门的职能，工作内容、工作机制、奖罚措施等。突出强调了协同联动、目标管理、风险防控等具体措施，从源头创效入手，实现项目优揽的目标。

激发活力，修订履约阶段管理办法。修订项目业绩考核与薪酬分配办法。调整项目部领导班子薪酬结构，建立超额利润奖励、模拟股权分配、全额风险抵押的三种承包模式的薪酬体系，同时建立8项定量、3项定性考核指标，压实管理责任，倡导绩效优先、价值引领，激发项目管理团队的活力。修订施工劳务（专业）分包招标办法。建立以依法合规分包、策划先行为原则，分包方案策划为核心的招标管理机制。同时对招标方式、招标文件范本、优质分包企业管理等方面进行了规范。修订工程项目分包结算管理办法。规范项目清方、结算、材料核算、价款确认等流程，建立2天完成收方盘点，5天完成数量计算及核算，8天结束结算流程，10天结束结算工作的“25810”项目分包结算管理目标。

延伸链条，制定收尾项目管理办法。按照大商务管理的要求，将管理链条向后延伸，以收尾策划为管理纲要，建立项目完工前6个月收尾策划完成，完工前3个月签订责任书，分包队伍、材料供应商等完工3个月内确认末次结算，非投资、EPC、铁路、公路项目1年内完成竣工结算的“6331”收尾项目管理目标。

聚焦精准施策，强化项目管理效益提升

主动自我加压，结合实际细化定量措施。在股份公司三年行动方案定量指标的基础上，自我加压从36项增加到39项，制定2022年度效益额提升的总目标4.26亿元。针对各项目标，细化分解到变更索赔创效提升、钢材和水泥厂家直采降本提升、地材自加工创效目标、隧道超挖治理创效目标、审计创效及亏损治理创效目标、投标降造创效目标、实用及专利技术创效等7项目标效益提升的定量措施，确保各项目标按期完成。结合管理实际，以价值创造为目标，聚焦绩效考核、分包管理、久竣未结项目治理、合同管理等管理短板，以点带面、系统施治，确保推进计划落到实处。

严肃考核奖惩，开展项目业绩考核专项工作。按照股份公司100号文编制下发《工程项目经理部业绩考核与薪酬分配办法》，并进行督导推进。从制度层面完善了指标测算、考核兑现工作机制，提高指标下达的科学性，明确考核各阶段工作时间节点，加大考核激励力度，体现业绩导向和考核差异性。推进制度落实到位，组织全集团所有在建项目重新测算责任成本，选择激励模式，重新签订全周期和年度《项目经理部经济承包责任书》。截至2022年6月底，全集团182个在建项目按照重新测定的各项目标均签订了责任书，签订率100%，风险金缴纳率100%。

强化合规管理，完善转包、违法分包防范体系。修订分包管理办法、分包招标办法等制度文件，增加依法合规、防止发生转包和违法分包章节，在法律法规基础上，结合项目管理过程对转包和违法分包认定情形进行解释说明。规范分包合同签订程序，分包合同签订执行两级评审流程，项目部审核完成后，上报至三级公司专项管理部门、法规部共同评审，三级公司分管领导或总经理审批后方可签订，杜绝分包合同中出现违法分包问题。完善监督检查与责任追究机制，将转包和违法分包列入商务系统常规项目检查内容，强化项目监督检查，同时，在制度办法中加大发生转包和违法分包行为时的处罚力度，条款具有可操作性。组织开展转包、违法分包专项宣贯学习，集团公司统一收集国家和各行业施工分包管理的相关文件，通过中铁e通、在线会议等形式组织各层级管理人员学习，掌握各项防范措施。

开展久竣未结项目治理，高效推进遗留项目结算工作。制定了《久竣未结项目专项治理实施方案》，在股份公司要求基础上，对房建专业2年、铁路专业4年、其他专业3年以上仍未与发包人办理竣工结算的项目也纳入久竣未结项目管理，确定三年内清理完成74个久竣未结项目。压实结算责任，要求各子分公司按照“一项一策”原则，制定治理措施，确定久竣未结项目公司包保领导，签订包保责任书。注重考核兑现，集团公司每年度对各单位久竣未结项目清理完成情况的包保领导进行考核、奖惩。

开展应用合同范本模块化和电签系统，推动合同评审标准化。针对项目合同数量大、评审环节多流程长、合同评审流于形式等问题，在股份公司工程项目常用合同示范文本的基础上，北京局结合自身情况，修订发布模块化的合同范本，融入法规信息系统和成本管理系统，合同发起人可直接使用。解决印章违规使用风险、降低异地用印成本、防止供应商借用资质等问题，法规部、商务部、技术中心、办公室联动研究制定合同电子签章系统，全程线上签约，支持PC、手机多终端签署，大大节省用印人员的工作时间，释放人工劳动，提高工作效率。

聚焦关键环节，强化项目专项行动效能

2022年5月底至7月，由集团公司牵头，主要领导带队，总经济师、总会计师、总工程师和主要系统部门参加，深入东北、华东、华南、西南区域现场办公，以“一切工作到项目”为原则，推进大商务管理在子分公司和项目部层级落地见效。

实地踏查，推动标前商务策划。对哈尔滨至铁力高铁、昆明机场改扩建项目进行标前实地踏勘工作，对拟投标标段的地形地貌、征拆工作量、主要结构物、材料价格等情况进行调查，总结施工难易程度，明确优选标段次序，形成了标前商务策划报告。各系统部门召开数次重点确保项目联动工作会，组建重点确保项目工作专班，制定营销策划方案，健全管控机制。促进项目投标阶段与实施阶段贯通联动、穿透管理、实现揽干融合，促进一、二次经营有机协同。

现场调研，创新项目管理模式。在天丰公司安徽区域管理中心开展大商务管理项目集群调研。以配置最优质项目经理为抓手，实现项目管理团队精简高效。大宗材料、周转材料要集中采购和统一使用，体现降低成本的优势。营销、技术、安质、财务等管理实现集中运行，达到节约人员、提高效率目的。狠抓项目管理实现良好履约，干好在建，促进现场保市场，将大商务管理的一次经营发挥淋漓尽致，促进强有力的滚动开发。

问诊把脉，召开经济分析现场会。历时一个多月，在广湛项目召开项目经济活动分析会，打造工程项目经济活动分析会的样板。以会代训，传、帮、带，深入基层传递商务管理的理念，规范项目管理行为。以训促管，总部各部门与子分公司、项目部共同查找项目管理存在的问题，确定项目阶段性的管理目标，制定措施解决重难点项目在项目履约、成本、二次经营管理等方面的问题。以训促行，在每个子分公司选取1到2个重点项目召开经济活动分析会，推进子分公司和项目部的分析纠偏工作。

超前谋划，开展收尾策划工作。在汕汕铁路项目开展了项目收尾策划工作。依据项目管理策划，复盘过程管理，分析查找过程管理中的主客观问题及成因。结合复盘结果，对照项目收尾阶段各项任务确定各项目标，制定措施、确定责任人、并按照《收尾管理规定》签订项目收尾管理目标责任书，压实责任。（供稿：商务管理部 编辑：陈英栋）