系列报道⑪ | 贯彻大商务理念 推动项目全生命周期管理效益提升

为全面聚焦“效益提升、价值创造”理念，中铁北京局落实股份公司大商务管理部署要求，从职能定位、组织机构、人员配备、制度办法、工作机制、考核评价六个方面全面强化大商务管理体系建设，深入贯彻落实大商务理念，坚持一切工作到项目，推动项目全生命周期管理效益提升。

强化一次经营六个阶段 激发源头创效活力

创建标前工作样板，谋局一次经营提质。中铁北京局选取了昆明长水机场项目打造样板，主要领导带队，集团公司牵头在项目立项阶段超前对接建设、设计等单位，深入分析项目情况、识别项目风险，优化招标条件、改善合同条款，先后成功中标长水改扩建综合枢纽工程和航站楼及附属岩土工程。

建立工作专班，提升项目质量。按照《一次经营业务指导手册》要求，集团公司成立重点项目营销工作专班，对项目标段优选、标前成本测算、设计优化、施工方案优化等进行商务策划。2022年，在包银铁路、襄荆高铁、容西二期等29个项目组建专班，顺利中标包银铁路、襄荆高铁、成达万铁路、渝西高铁、津潍高铁等一批重大项目，铁路板块新签合同额154亿元，创历史新高。

立足现场保市场，实现滚动开发。贵南高铁先建1标是北京局在广西地区的首个铁路项目，本着“干好现场保市场”的理念，项目高标准起步、高效推进，信用评价3次荣获A类，为北京局树立了良好企业品牌形象，同时也为后续贵南七标、贵南站房、西十高铁成功中标奠定了坚实基础，实现滚动开发49.4亿元。鄂州机场项目通过不断创新，推行数字化、智能化建造在机场建设领域赢得先机，连续两年持续在项目属地中标3个相关机场项目，实现了滚动发展 26.32 亿元。

强化项目履约过程管控 挖掘提质增效潜力

创建项目管理策划样板，布局二次经营创效。为确保一次经营成果有效落实，北京局选取襄荆铁路项目，由集团公司牵头，两级总经理带队，商务、生产、技术、财经等系统分管领导、业务部门及各级“铁三角”共同踏勘现场，进行市场调查，以“赢利点、亏损点、风险点、机会点+工效和间接费”为主的“4+2”要点分析结果为依据，制定项目管理模式、施工组织、资源配置、二次经营+双优化、资金自平衡、临时工程、滚动开发 7 个专项策划，为优质履约奠定基础。

强推项目经济运行分析，提高项目预警纠偏能力。建立经济运行分析会“一把手”责任制，充分应用经济运行分析会巡、查、问、诊的功能，以问题为导向，寻根溯源，制定措施，动态纠偏，综合提升项目成本管控的能力。2022年，集团公司牵头选取了广湛、汕汕等多个项目召开经济运行分析会，创建工作模板，自上而下传帮带，以点带面，以会代培在全集团全面有效推行，效果显著，反响积极。截至目前，全集团通过经济运行分析梳理项目管理问题200余条，挽回损失3500余万元。

注重管理策划实效，开展项目“回头看”。针对项目管理策划，狠抓落实和执行，项目开工三个月后，由集团公司分管领导带队开展策划“回头看”，对项目管理策划执行情况进行检查，及时分析纠偏，提高策划的落地率、执行力并及时动态调整。目前已对成达万、津潍、襄荆等项目开展了“回头看”工作。

强化培训提升能力，不断扩大“双优化”成果。开办《双优化案例》、《方案比选》系列讲座，基于中铁信科低代码平台搭建“中铁北京局双优化案例库”，实现资源共享，目前平台已录入案例1263个。2022年，全集团通过开展隧道超挖和混凝土超耗治理创效0.47亿元，混凝土配合比优化节约凝胶材料创效0.18亿元，“双优化”创效2亿元。

强化供应链管理，有效降低建造成本。优化集采供应体系和资源渠道，推进主材厂家直采、地材自加工、招标集采实现供应链管理创效。2022年，自加工砂石料供应与市场采购价比较，节约创效29449万元；钢材厂家直采数量15.07万吨，节约创效2993万元；水泥厂家直采数量52.3万吨，节约创效1719万元。

建立四级联动机制，确保重大变更落地。通过集团公司统筹、区域指挥部协同、三级公司主责、项目具体实施的四级管理联动的管理机制推动全集团500万元以上重、难点变更有“效”落地。2022年，集团公司重点统筹推动了中兰项目香山隧道、连徐土石方外运等一系列共50余项重大变更。

强化一项一策收尾管理 提升成本管控能力

创造收尾管理样板，锁定三次经营成果。北京局按照大商务管理的要求，以股份统筹开展的“久竣未结项目专项整治”活动为载体，主要领导组织选取了贵南、连徐、中兰等项目实地调研， “一项一策”制定专项方案，按照属地原则、难易程度执行两级保包，并按照“三定一强”的原则进行强化管理，即定目标、定时限、定责任，强考核。通过阶段性的运行，治理效果良好，进一步强化收尾管理，创建收尾工作样板。

强化存量亏损治理，推进治亏解困。结合铁路亏损项目专项治理，下达了子分公司和重点项目减亏指标，明确项目责任清单、推进时间安排及考核兑现办法，建立两级领导包保责任制。持续加大项目超结超算、应扣未扣控制力度，持续开展“现场管理四超额”、“分包管理四违规”、“窝工阻工抢工返工”专项治理。

强化现金流管控，积极推进财法商融合。财务、商务、法规协同发力，现金流出金额每季度均实现同比明显下降，年底成功回正。加大审计监督力度，突出重点精准施策，将业务监督、整改监督、责任追究相结合。（供稿：商务管理部 编辑：申阳）